南孚電池是中國(guó)堿性電池的龍頭企業(yè)，市場(chǎng)占有率達(dá)到65%，在全國(guó)電池生產(chǎn)行業(yè)可以說是首屈一指。其現(xiàn)代化廠房全自動(dòng)化生產(chǎn)線每分鐘生產(chǎn)600多只電池，在2006年是亞洲最大的車間，曾榮獲國(guó)家科技進(jìn)步二等獎(jiǎng)。

 

 

南孚曾有四大優(yōu)勢(shì)：一是品牌質(zhì)量。品牌家喻戶曉，質(zhì)量穩(wěn)定可靠；二是營(yíng)銷渠道。南孚的營(yíng)銷渠道早期有兩種，傳統(tǒng)渠道是經(jīng)銷商批發(fā)，現(xiàn)代渠道是大賣場(chǎng)、超市。在傳統(tǒng)渠道優(yōu)勢(shì)上，可以控制到鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級(jí)的小店，只能賣南孚電池不能賣其他品牌的電池；三是機(jī)械制造及自動(dòng)化優(yōu)勢(shì)，

 

比如很多包裝自動(dòng)化設(shè)備都是自己來生產(chǎn)、加工?，F(xiàn)在南孚的生產(chǎn)間到處都是機(jī)械手、機(jī)器人，等等；四是信息化優(yōu)勢(shì)，這是最關(guān)鍵的優(yōu)勢(shì)。目前構(gòu)成南孚信息化的五大主題是ERP、協(xié)同、HR、營(yíng)銷費(fèi)用預(yù)算控制系統(tǒng)，以及人工在線需要系統(tǒng)。

 

【管理困境】

 

南孚電池經(jīng)歷過國(guó)際化，從2003年被吉列收購到后來的寶潔控股再到2014年11月鼎輝控股，南孚電池從國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)為外資企業(yè)，這個(gè)過程對(duì)IT的審計(jì)非常嚴(yán)苛。在互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代，新一代信息技術(shù)快速更替與發(fā)展，技術(shù)與產(chǎn)業(yè)合縱連橫，消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)傾斜，toB業(yè)務(wù)的整合，這些都給南孚的組織管理轉(zhuǎn)型帶來困境。

 

困境一：產(chǎn)品差異小，同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，導(dǎo)致同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈。電池是一個(gè)發(fā)展了十幾年的傳統(tǒng)行業(yè)，已經(jīng)不是什么秘密了，所以技術(shù)門檻相對(duì)較低。

 

困境二：互聯(lián)網(wǎng)渠道門檻低，很多電池企業(yè)在電商渠道上用最激烈的手段與南孚展開競(jìng)爭(zhēng)，形成了新的“戰(zhàn)場(chǎng)”。

 

困境三：傳統(tǒng)渠道優(yōu)勢(shì)變成了負(fù)擔(dān)，要進(jìn)行變革，但是在引進(jìn)電商渠道的時(shí)候要考慮產(chǎn)品的差異化，以及價(jià)格的平衡。比如在電商平臺(tái)上產(chǎn)品包裝跟傳統(tǒng)渠道是不一樣的，還要根據(jù)客戶的需求做到產(chǎn)品差異化，但是價(jià)格又要與傳統(tǒng)渠道保持平衡。

 

困境四：滿足于以前的成績(jī)，對(duì)外界事物的變化響應(yīng)非常遲鈍。另外信息系統(tǒng)出現(xiàn)了效能欠佳的問題。電商業(yè)務(wù)出現(xiàn)之前，南孚一個(gè)月的銷量是2-3億，只需要經(jīng)銷商的兩三千張單子就可以完成。但是自從引進(jìn)電商信息化之后，一個(gè)月增加了30萬張的單子，給EIP系統(tǒng)帶來了負(fù)擔(dān)，包括財(cái)務(wù)結(jié)賬，各個(gè)業(yè)務(wù)部門的反饋速度和效率都慢下來了。

 

 

【IT如何支撐戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型】

 

國(guó)家提倡工業(yè)4.0智能化與南孚信息化的融合過程也存在著這樣或那樣的毛病，比如信息系統(tǒng)、運(yùn)轉(zhuǎn)體系兩張皮，各做各的；業(yè)務(wù)系統(tǒng)與管理系統(tǒng)演雙簧，溝通與決策效率低下；此外，也出現(xiàn)自動(dòng)化成本與創(chuàng)新力的阻滯等問題。但是通過磨合，2016年南孚電池被評(píng)為兩化融合的樣板企業(yè)。

 

看看南孚是怎么做到的。

 

通常企業(yè)管理轉(zhuǎn)型有五大類，一是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；二是研發(fā)轉(zhuǎn)型，南孚現(xiàn)在的研發(fā)是跨部門，甚至跨國(guó)別；三是運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型，由粗放式到精細(xì)式；四是文化轉(zhuǎn)型，從家長(zhǎng)式的一言九鼎到兄長(zhǎng)式的交流和傾聽；五是企業(yè)家轉(zhuǎn)型，有想法才會(huì)有成功，奇思妙想才能創(chuàng)新。

 

 

南孚電池該如何借助IT支撐企業(yè)轉(zhuǎn)型呢？南孚信息化平臺(tái)必須要打造成以人為中心、為用戶部署各種應(yīng)用的系統(tǒng)。在互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代，以人為中心的信息系統(tǒng)已經(jīng)成為發(fā)展的必然趨勢(shì)?；谶@種趨勢(shì)，南孚的信息化平臺(tái)必須要發(fā)揮便于集中管理，靈活、智能、高效性的功能。

 

 

“首先從組織內(nèi)部的協(xié)同說起，現(xiàn)在南孚各個(gè)部門業(yè)務(wù)的聯(lián)系已經(jīng)非常復(fù)雜了，如果沒有致遠(yuǎn)互聯(lián)信息系統(tǒng)的支撐、協(xié)同，各個(gè)部門的業(yè)務(wù)實(shí)際上是一盤散沙，沒有任何效率。如果沒有信息系統(tǒng)的協(xié)同、創(chuàng)新，根本不適合企業(yè)的生存和發(fā)展。” 南孚電池CIO廖江輝介紹說，“企業(yè)的組織活動(dòng)完全是參照生產(chǎn)需求、面向庫存、面向用戶的基本需求來展開生產(chǎn)活動(dòng)的。而在‘互聯(lián)網(wǎng)+’的當(dāng)下，以用戶的需求為核心，整個(gè)價(jià)值環(huán)就出現(xiàn)了，所有的部門包括各個(gè)層次，全部圍繞用戶的需求來開展生產(chǎn)。現(xiàn)在南孚可以為用戶批量生產(chǎn)定制型的電池產(chǎn)品，按用戶的個(gè)性化要求貼上他所需要的圖案、圖標(biāo)以及寫上他的寄語，新的價(jià)值就在這里。”

 

 

據(jù)悉，在運(yùn)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型方面，致遠(yuǎn)互聯(lián)也幫助南孚取得一些創(chuàng)新成果。這幾年南孚一直把精力投入在電商渠道建設(shè)上，現(xiàn)在電商年銷售額達(dá)到2億。2016年10月，僅京東自營(yíng)店的銷售額就已經(jīng)突破了2000萬元大關(guān)。

 

對(duì)于傳統(tǒng)渠道經(jīng)銷商批發(fā)的運(yùn)營(yíng)模式，南孚也進(jìn)行了B2B2C的創(chuàng)新。比如把全國(guó)的品牌商以及全國(guó)各個(gè)社區(qū)的小店都納入到一個(gè)平臺(tái)上，當(dāng)消費(fèi)者通過APP登陸這個(gè)平臺(tái)向社區(qū)的小店下達(dá)定單，社區(qū)的小店承諾最遲在半個(gè)小時(shí)內(nèi)送貨到家。當(dāng)小店缺貨的時(shí)候，他就會(huì)在平臺(tái)上向南孚的旗艦店下達(dá)采購訂單，南孚會(huì)指定具體的物流公司或自己的物流公司，在最短的時(shí)間配送到貨。

 

 

互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展已走向深水區(qū)，去中心化是一大特性，以人為中心是關(guān)鍵，轉(zhuǎn)型仍是企業(yè)永恒的主題。從南孚電池成功轉(zhuǎn)型的案例中，你是否悟出了“協(xié)同”的價(jià)值？